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淺析:應該如何利用O2O 來改變服裝產業

http://www.lf037.com   2014-06-23  來源:中新網

        過去幾年,中國服裝行業始終沒能擺脫銷量下滑和高庫存的困擾。今年的實體店經營更加岌岌可危,而線上銷售一直保持增長。

  “所以今年大家真的都在考慮如何實現o2o。”左敬東說。他出身it行業,3年前加入馬克華菲。在他看來,幾個月前騰訊、阿里巴巴主導的打車大戰,也讓服裝企業對o2o有了更直觀的認識。

  百度還在布局,騰訊和阿里巴巴導演的o2o大戲已經開幕,電子商務最重要的一個產品品類——服裝,首當其沖被卷了進來,盡管大多數品牌只有一個簡陋的腳本,道具也不齊全,不過還是一跺腳一閉眼,上場了。

  無論如何都要做

  3月16日,在北京出差的王偉偉收到騰訊微購物發來的一封郵件。郵件的內容是,騰訊愿意拿出1000萬元人民幣的紅包,和諾奇品牌合作一次o2o促銷。他立即把郵件轉發給公司董事長丁輝。

  王偉偉是諾奇服裝o2o項目負責人,他只有29歲,已經在諾奇工作了7年,諾奇的整個線上銷售團隊都由他一手搭建。

  簡單來說,這次活動就是在實體店的每件商品上都掛上二維碼,顧客購買時先用手機打開微信掃描二維碼,就能得到騰訊的購物紅包。下單支付后,可以當場取貨,也可以在微購物上填寫地址等貨上門。

  第二天下午,以丁輝為首的o2o戰略5人小組召開了會議。這個戰略組剛成立不久,成員還包括公司零售中心負責人、線上團隊主管以及王偉偉。

  諾奇總部位于福建泉州,今年初在香港港交所上市,產品以男裝為主,去年銷售額為6.8億,還不到美特斯邦威的十分之一。“我們公司主打的目標人群是25-40歲的中青年男性,這部分人未來就是o2o的主力軍,這是我們做o2o的優勢。”王偉偉說。

  成立于1997年的諾奇錯過了中國服裝業的黃金時代,所以丁輝把o2o看成自己的機會,相對于動輒有幾千家店鋪的服裝企業,諾奇轉身快、阻力小,更容易趕上這趟車。

  在今年2月的年度營銷會議上,丁輝宣布啟動“云衣櫥”項目。這個項目將借app、微購物等平臺為實體店導流,并利用該平臺提升用戶的忠誠度和留存率,實現線上線下的融合。

  不過,對于是否參與騰訊的這次促銷活動,王偉偉在戰略小組會上提出質疑,他主要是覺得時間太倉促。“云衣櫥”項目啟動后,這家小公司就有了三個線上渠道:天貓、京東等b2c平臺,年初推出的諾奇app購物平臺,以及今年3月初上線的微購物。后兩款應用中,雖然已經做到與線下同款同價,但剛剛上線,還沒有做全國性的推廣。

  王偉偉的根據是,前幾個月,諾奇微購物每天的訂單只有十幾個,“大型促銷活動本身就比日常運營要復雜,是不是有跳級?”

  不過丁輝最后拍板:既然騰訊給了這么大的幫助,無論如何都要做。

  諾奇最大的困難是還沒有完成后臺系統的改造,“線上的訂單和實際庫存沒有一體化,店鋪與微購物平臺的庫存系統沒有打通”。也就是說,顧客在門店掃碼購物,門店只能在自己的系統中結算并核銷庫存,這個交易反映到線上整體庫存時,需要人工操作,一天十幾單還無所謂,促銷會帶來巨大的工作量。

  “未來pos機產生的訂單和微購物訂單應該是互通的,訂單狀態會同時改變,現在手動改訂單真的很麻煩。”王偉偉說。

  店鋪之間的利益分配也是問題。例如,如果某款產品缺貨,進店顧客選擇網上下單,就得跨店調配庫存,這就涉及到兩個店的利益分配。最終討論的結果是,先拿出一個臨時解決方案:由公司商品中心下達調配指令,從附近有貨的門店調貨發給顧客,且業績歸于該門店。

  這是一次冒險。“業績歸為發貨店,顧客下單的那個店鋪就沒有業績了,如果量大了,肯定會引起矛盾。”王偉偉說。慶幸的是,活動中所有店鋪備貨充足,調貨的比例非常小。

  匆忙準備之后,4月18日到21日,諾奇部署了100家直營門店參與促銷。這三天的成績是:300多萬的銷售業績,與去年同期相比,增長了280%。

  雖然沒有完成銷售目標,但足以讓參加活動的實體店都看到了o2o的爆發力。

  王偉偉高興的是,這肯定有助于公司形成共識。“之前很多人認為品牌推出個微購物或者app就是o2o,那不是扯淡嗎?”他認為o2o是一個傷筋動骨的大工程,“o2o打通線上線下,有可能要推翻原來的系統重新來做,要說這次促銷有什么意義,那就是讓大家都認識到委員會成立的必要性了。”

  活動結束后,諾奇將微購物列入公司o2o重點推廣和發展平臺,衣服上懸掛的二維碼也繼續保留。

  通過這次活動,王偉偉發現騰訊的微購物平臺本身也存在些問題。如有時顧客刷不開商品二維碼;選擇取貨方式時,會自動跳轉為線上發貨;還有一部分訂單無法完成微支付。

  另外,王偉偉也覺得懸掛二維碼很麻煩。他現在正說服微購物接受原有的商品條形碼。“沒必要在推廣微購物時再加上一套二維碼,哪天再推廣淘寶的微淘,是不是再掛上一個微淘二維碼?”

  每家的困難都不一樣

  活動開始當天,王偉偉專門跑到附近的店內查看情況。“我發現每個導購的理解都不一樣,從總部發起人的角度來看,這沒有達到要求,還有導購對訂單操作不熟悉,甚至現場打電話向總部咨詢。”

  諾奇的電商系統與線下門店原本是兩個獨立的部門,線下銷售應季新貨,線上主要是清庫存。“現在商品、會員要打通,后臺基礎不行。”王偉偉說。

  他下一步的工作就是搭建新的后臺系統,為此諾奇不久前更換了自己的app合作商。

  除了后臺系統,o2o還有另一個大工程要做,那就是實體店的轉型,畢竟o2o的實質是改善購物體驗。未來的實體店,體驗功能比銷售更重要,店員也要重新培訓。

  諾奇匆忙進行了一次培訓。同時,每一家活動門店都升級了wifi,配發了ipad、商品二維碼等基礎物料。

  活動開始的前一天,督導中心出示的抽檢結果表明轉型將是一個長期的過程。多數門店還未能掌握退換貨的基本流程,甚至還有一些店鋪不知道如何懸掛二維碼。

  另外一些品牌的o2o實驗從門店開始。從去年開始,美特斯邦威推出了“豪華體驗店+美邦app”的o2o模式,在改造過的杭州旗艦店,除了商品陳列外,設置了近百平米的休息區域,集合了咖啡、書吧、小花園等,免費無線網絡覆蓋全店,二維碼隨處可見,提示用戶關注微信或下載美邦app。

  但美特斯邦威的問題是,沒有建立起自己統一的后臺系統,這讓o2o體驗打了不小的折扣。舉例來說,你不能在一個店下單,到另一個店取貨。

  “美特斯邦威的規劃很大,內部有很大的團隊在做,但是我們能看到的只是局部的點,渠道和物流還沒有打通。”百勝軟件研究院院長羅廣平說,這個研究院的主要業務就是為服裝企業提供信息化管理解決方案。

  這也是由美特斯邦威過去的渠道模式決定的。和中國大多數服裝品牌一樣,美特斯邦威的渠道構成十分復雜,以“直營店+加盟店”為主,此外還有代理模式,以及專門針對庫存產品的特殊渠道。

  相對于國際上知名的快時尚品牌zara、優衣庫的直營門店的單一模式,美邦復合型渠道在o2o轉型中困難重重:由于利益很難劃分,加盟店和代理店很難跨店取貨。

  諾奇也有同樣的問題。截至2013年底,諾奇共有490家實體店,加盟數量為249家,約占總量一半的加盟店貢獻了54.1%的收入。諾奇目前只做直營店面和線上的打通,計劃首先在直營店鋪小范圍內做實驗,之后再擴展到全國自營店,最后再考慮覆蓋加盟商以及百貨專柜。

  王偉偉拿著自己的名片說,下個月他會多一個“客戶營銷中心總監”的職務,“會員的打通屬于o2o必不可少的環節。”

  說到學習榜樣,王偉偉最推崇的是zara和優衣庫,“全直營的店鋪,o2o的利益分配就簡單很多。”

  zara在去年推出app時就實現了顧客自由選擇附近門店取貨或者物流發貨。“這說明zara已經實現了訂單一體化、商品一體化。”王偉偉說。

  相比諾奇和美特斯邦威,馬克華菲對于o2o的態度更為謹慎。“所有的案例我們都有研究,我們的策略是跟隨。就是大公司首先做,我們搭船。比如銀泰跟淘寶的o2o合作成熟后,我們的品牌進入這個商場,自然就實現了o2o。”左敬東說。

  在他看來,o2o最重要的阻礙是人的思維方式的轉變,“因為線上線下完全是兩種思路、兩批人,轉變需要很長的時間。”

  為了給轉變找個支點,馬克華菲將旗下定位于年輕人的shake子品牌進行了徹底的o2o轉型。

  現在還看不出騰訊和阿里巴巴o2o上的成敗,幾乎所有品牌都同時做微購物和微淘,至于未來,王偉偉認為目前的成功有排它效應,因為再多一個平臺,會讓導購甚至消費者覺得麻煩。而馬克華菲暫時還不會做出選擇。


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